Что такое центр оптовой торговли в метро

Одним из видов предприятий организаторов оптовой торговли является оптовый центр.

Оптовый центр — оптовая продажа розничным методом. Продажа товаров на основе самообслуживания — наиболее прогрессивный метод продажи товаров. Он базируется на создании максимальных удобств покупателям в процессе ознакомления и отборки товаров в торговом зале, рациональной организации процесса отпуска товаров и расчетных операций. Технология продажи товаров методом самообслуживания включает в себя:

ь полную предварительную подготовку товаров к продаже и выкладку их в торговом зале;

ь свободный доступ покупателей к товарам, самостоятельность их при отборе;

ь оплату за отобранные товары в узлах расчета.

Этот метод применяется при продаже большинства продовольственных и непродовольственных товаров. Исключение — бытовые электроприборы и машины, холодильники, ковры, сервизы и хрусталь, радио- и телевизионная аппаратура, ювелирные изделия, часы, сувениры и другие товары, требующие других методов продажи. Функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций. Обслуживающий персонал должен обеспечивать строгое соблюдение установленных правил торговли. Экономическая эффективность метода самообслуживания достигается за счет повышения пропускной способности магазина, роста товарооборота, повышения производительности труда.

Однако, несмотря на существенные преимущества метода самообслуживания, в период перехода к рыночным отношениям сеть магазинов самообслуживания оказалась полностью разрушенной. Основная причина такого сокращения — боязнь владельцами магазинов риска хищений товаров.

Преимущества формата Cash&Carry:

ь продажи идут как оптовым покупателям так и розничным покупателям;

ь покупатель видит не только товар, но и саму партию товара;

ь покупатель может самостоятельно обменять товар на аналогичный;

ь количество товарных запасов регулирует покупатель;

ь минимальное ожидание заказа;

ь на ведение своей деятельности нужна одна лицензия — оптовая.

Недостатки формата Cash&Carry:

ь очень дорогостоящая покупка и ремонт оборудования;

ь очень трудно провести инвентаризацию;

ь хищение товара.

Сеть оптовой торговли METRO Cash&Carry

METRO Cash&Carry была основана в Германии в 1964 г. профессором Отто Байсхаймом (Otto Beisheim). В 1967 г. проф. Отто Байсхайм, семья Шмидт-Рутенбек (Schmidt-Ruthenbeck) и компания Franz Haniel & Cie основали товарищество с равными долями в немецком «МЕТРО». Это сотрудничество привело к очень успешному долгосрочному партнерству в течение многих лет.

«МЕТРО Кэш энд Керри» — это международный опыт ведения бизнеса, максимальный выбор товаров и высочайшее качество услуг!

В 1968 г. концепция «Кэш энд Керри» распространилась за пределы Германии. Изначальные партнеры сумели договориться с Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании Makro Zelfbedienigsgroothandel C.V., в которой партнерам-основателям принадлежало 40%.

«МЕТРО Кэш энд Керри» создана для экономии средств и времени. Богатый опыт позволяет предугадывать пожелания клиентов. Компания знает, чего ожидают клиенты от магазинов, и это предусмотрено ассортиментом. Хотя предоставление высочайшего качества товаров и услуг является для них приоритетным, свою популярность они заслужили политикой ценообразования на 20000 наименований товаров.

METRO Cash&Carry динамично развивались не только на родном немецком рынке, но и в Нидерландах, а затем и по всему миру. Сегодня МЕТРО лидер международного рынка в секторе «Кэш энд Кэри».

Акции METRO Group котируется на биржах Дюссельдорфа и Франкфурта-на-Майне. Развитие проекта METRO Cash&Carry в России официально началось 1 ноября 2000 г. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность пользоваться преимуществами концепции «МЕТРО Кэш энд Кэрри». В каждом магазине «МЕТРО» занято до 400 человек, около 1500 поставщиков и производителей задействованы в формировании ассортимента из 20000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Торговые площади «МЕТРО» достигают 10000 кв.м.

Во главе «МЕТРО Кэш энд Кэрри» в России стоит совет шести директоров:

· Директор по продажам

· Директор по закупке продовольственных товаров

· Директор по закупке непродовольственных товаров

· Директор по кадрам.

Во главе каждого магазина стоит команда высоко квалифицированных и мотивированных специалистов.

METRO Cash&Carry GmbH — крупнейшая управляющая компания международного бизнес формата Cash&Carry группы МЕТRО Group, являющейся по величине третьей в Европе и пятой в мире.

METRO Group была основана в 1996 в результате слияния METRO Cash&Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG.

METRO Cash&Carry — торговое подразделение

Преимущества работы в Метро:

· Работа в лидирующей компании с мировым именем, интенсивно и успешно развивающейся на российском рынке

· Реальные возможности быстрого карьерного роста, в том числе получения опыта в других странах

· Международная система профессионального обучения и развития. Менеджерский состав обучается в Германии, во Франции и в других европейских странах

· Свободное и открытое общение. Вся информация, как о достижениях, так и о неудачах, доводится до сведения всех сотрудников

· Большая степень самостоятельности и ответственности работы. При хорошо отлаженных бизнес-процессах, они работают не только по расписанным процедурам, но и ищут гибкие, инновационные решения

· Возможность работать в высокопрофессиональной команде единомышленников

· Привлекательный компенсационный и социальный пакет, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

Перспективы карьеры в Метро

Цель — доминировать в сегменте «Кэш энд Керри» в глобальном масштабе благодаря уникальной концепции ведения бизнеса, которая повышает конкурентоспособность клиентов во всем мире.

Для реализации столь ответственных планов компания ищет талантливых, инициативных, энергичных профессионалов. Каждый игрок в команде — яркая индивидуальность. Перед сотрудниками ставятся комплексные, обоснованно сложные задачи, которые позволяют наиболее полно реализовать свой потенциал.

Работа в Метро очень интенсивна и требует максимальной отдачи. В то же время, это вознаграждается быстрым карьерным ростом. Компания всячески приветствует здоровые амбиции, если они подкреплены необходимыми профессиональными достижениями.

Метро предоставляет равные шансы всем сотрудникам — продвижение по карьерной лестнице в компании происходит после прохождения центра оценки персонала, в котором участвуют те, кто добились значительных успехов на занимаемых должностях.

Магазин новой бизнес-модели, распахнул свои двери в Волгограде. Масштабы, действительно, впечатляют: общая проектная площадь составляет около 12 тыс. кв. м, а торговая — 7 тыс. кв. м. Паркинги, в том числе крытые, благоустроенные и озелененные прилегающие территории, новейшие технологии складирования и хранения продуктов, ассортимент которых насчитывает более 20 тысяч наименований, — все это предлагается к услугам представителей малого и среднего бизнеса, частных предпринимателей, коммерческих и некоммерческих организаций. Жители жилых близлежащих массивов уже могут наблюдать за ходом активно ведущихся строительных работ. Строители спешат неслучайно — им нужно всего за несколько месяцев возвести крупный торговый комплекс. Современное здание, удобная парковка и месторасположение — все это часть единого подхода и концепции магазинов «Metro» — торговой марки, хорошо известной в 26 странах мира.

Чтобы понять, насколько, серьезный игрок приходит на наш торговый рынок, давайте поначалу окунемся в историю. Первый магазин «Metro» открылся в Германии в 1964 году. Уже через четыре года бизнес компании пересек немецкую границу, и сегодня магазины «Metro Cash&Carry» открыты в 26 странах, а их общее число достигло почти пяти сотен. Руководители компании оценивают перспективы своего бизнеса в Волгограде оптимистично. Сейчас компания приглядывается ко всем крупным российским городам. Среди наиболее вероятных кандидатов на открытие магазинов в ближайшем будущем — Казань, Самара, Ростов-на-Дону.

Приход «METRO» в Волгоград был сразу предопределен масштабом местного торгового оборота и малым высокоразвитым и средним бизнесом, ведь именно эти категории являются ключевыми клиентами «Метро». Магазины «Metro Cash&Carry» принципиально ориентированы на мелкооптового покупателя. Типичные клиенты — владельцы маленьких магазинов, киосков, частные предприниматели. Кроме этого, услугами «Metro» пользуются гостиницы, рестораны, фирмы, обслуживающие приемы. В магазинах «Metro», как отмечают специалисты компании, цены ниже, чем на оптовых рынках. С открытием «Метро» в других городах (Москве и Санкт-Петербурге) в его пользу начиналось перераспределение клиентов, стремящихся к гарантированному качеству закупаемых товаров и стабильным оптовым ценам, обеспечивающим для частных предпринимателей возможность планировать свой бизнес. При этом сама компания придерживается строгой ценовой политики, закладывая для себя низкую маржу. Такой подход и позволяет удерживать цены на минимальном уровне.

Качество предлагаемых товаров — еще одно направление, которому группа «METRO» придает первостепенное значение. Делается это, впрочем, как и все остальное, с неизменной тщательностью и педантичностью. В каждой стране, где открыты магазины «Metro», есть один основной менеджер по качеству, а все вместе они объединены в «Quality Team», отвечающую за разработку внутренних процедур контроля качества в системе всех магазинов компании. Стать поставщиком товаров для «Metro» (а это огромные гарантированные объемы закупок) непросто. Заключению договора на поставки продукции с фирмой-производителем предшествует период, когда сотрудники компании с ней очень тщательно знакомятся, анализируя позиции этого поставщика на рынке, его ценовую политику, разнообразие ассортимента производимой продукции и его финансовую состоятельность. Компания ищет только надежных партнеров, способных выдержать необходимый режим поставок.

Помимо предоставления места на полках местных магазинов, в «Метро» существуют также и способы поддержки местных, локальных производителей по выходу их продукции на зарубежные рынки под собственной торговой маркой и продажа их в магазинах «Метро». Сейчас у российских магазинов «Metro» в среднем до полутора тысяч поставщиков, при этом ассортимент предлагаемых продовольственных и промышленных товаров превышает 20000 наименований. Ассортиментную политику в каждой стране местный офис «Metro» определяет самостоятельно. При этом внимательно учитываются предпочтения не только общие для страны, но и характерные для конкретного города. Сейчас в Волгограде сотрудники «Metro» проводят переговоры с представителями тех предприятий, продукция которых наиболее востребована на нашем рынке и соответствует высокой планке качества компании. Результаты этой совместной работы можно будет наблюдать на прилавках магазина «Metro» в Волгограде уже очень скоро.

Что касается покупателей, то специфика формата «Cash&Carry» состоит в том, что основными и главными его клиентами являются юридические лица и индивидуальные предприниматели — гостиницы, рестораны, розничные магазины, киоски. В Волгограде работа по созданию клиентской базы сейчас в полном разгаре. Идет распространение карточек клиентов «Metro Cash&Carry», выдаваемых юридическим лицам (не более пяти на предприятие) и частным предпринимателям. Любопытна система информационного обмена с клиентами компании, получившая название «Метропочта». Дважды в месяц все зарегистрированные покупатели получают красочный журнал «Metro» с описанием товаров, на которые предлагаются специальные цены, содержащий немало другой полезной информации. Да и сам выбор места для строительства магазинов тоже продиктован, прежде всего, заботой об удобстве покупателей и поставщиков. Как правило, это окраина города, рядом с кольцевыми трассами и крупными магистралями, чтобы обеспечить быстрое обслуживание клиентов и их возвращение к своим торговым точкам. Общий объем инвестиций в мелкооптовый центр «Метро» в Волгограде составил 18,7 млн. евро. Очевидно, что компания пришла в Волгоград всерьез и надолго.

«METRO» в Волгограде — не только показатель здоровья местной экономики и повод для гордости жителей области, это еще и ряд весомых выгод и преимуществ для них. Во-первых, открытие торгового центра, общей площадью почти 12 тысяч кв. м, означает создание около 250 дополнительных рабочих мест для волгоградцев. Всем сотрудникам предлагается интенсивная программа обучения, у каждого работника компании есть возможность профессионального и служебного роста. Все зависит от самого человека. Если он будет отвечать предъявляемым требованиям и обладать необходимыми опытом и навыками, то дальнейшее повышение — дело времени! Например, в недавно открывшемся в Москве новом торговом центре около половины руководителей среднего звена были выбраны из сотрудников компании. Помимо этого, «Metro Cash&Carry» — социально ответственная компания и добросовестный налогоплательщик, а это означает, что от соседства с сетью выиграет и город в целом. Прежде всего, это поступления в городской бюджет. За 2003 год компания заплатила налогов на общую сумму более миллиарда рублей! В России компания не отступает от своих мировых принципов «прозрачности» ведения бизнеса, структура и политика торговых центров «Metro Cash&Carry» не меняется, в зависимости от страны. Таким образом, вместе с «Metro» Волгоград получает настоящее европейское качество товаров, европейское обслуживание, европейские принципы торговли и работы.

Центр оптовой торговли METRO Cash & Carry

5.0 cредняя оценка на основе 1 отзыва.

Организация имеет 5 филиалов в городе.

Контактная информация

Адрес: Москва, Симферопольское шоссе 42 км, 1 ст1 (посмотреть на карте).

Телефоны: 88 (007) 700-10-77, +7 (495) 139-28-00, 17 (378) 173-73-78

Часы работы

Открыто сейчас — 08:49

Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Воскресенье
00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00

Адрес: Москва, Маршала Прошлякова, 14 (посмотреть на карте).

Телефоны: 88 (007) 700-10-77, +7 (495) 921-17-00

Часы работы

Открыто сейчас — 08:49

Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Воскресенье
00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00

Адрес: Москва, Лобня, Горки Киовские, 15 — 1 этаж (посмотреть на карте).

Телефоны: 88 (007) 700-10-77, +7 (495) 502-94-00, 31 (800) 318-18-00

Часы работы

Открыто сейчас — 08:49

Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Воскресенье
00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00

Адрес: Москва, Картмазово д, ст7 (посмотреть на карте).

Телефоны: 88 (007) 700-10-77, +7 (495) 662-16-00

Часы работы

Открыто сейчас — 08:49

Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Воскресенье
00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00

Телефон: 88 (007) 700-10-77

Часы работы

Открыто сейчас — 08:49

Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Воскресенье
07:00–23:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00	00:00–24:00

Карта проезда

Перед тем, как поехать в METRO Cash & Carry, изучите расположение организации на карте.

Дополнительная информация

VK: https://vk.com/mirmetrorussia
Instagram: https://instagram.com/metroccrus
Facebook: https://facebook.com/METRO-Cash-and-Carry-Russia-129107667156177

Виды деятельности

Учреждение специализируется на 1 типе деятельности.

Metro зарабатывает 22 млрд в год в онлайне. Это 10% всей выручки в России

Интервью с Евгением Мищенко, руководителем дивизиона e-commerce Metro. Откуда рост, что такое B2B2C, гречка → устрицы, роль «СберМаркета» и «Яндекс.Еды», пандемийный найм вслепую, миграция клиентов из онлайна в офлайн (и наоборот), инсайты в поведении покупателей, инфраструктура бизнеса в России, смена оргструктуры маркетинга из-за взлета e-commerce.

Это 93 торговых центра, которые расположены почти по всей стране, кроме Дальнего Востока. И так исторически сложилось, что эти центры — это центры оптовой торговли. То есть в первую очередь предназначены для бизнеса, чтобы там покупали продукты владельцы ресторанов, повара и трейдеры, то есть те, кто владеет магазинами у дома, например.

Но время не стоит на месте и бизнес развивается. Теперь мы рады видеть в наших центрах оптовой торговли и частных, розничных клиентов — поэтому облегчили им получение карты гостя. Теперь не надо подавать пачку документов от юридического лица, сколько-то дней ждать. Достаточно скачать мобильное приложение или зайти на сайт и за две минуты эту карту оформить. Или получить карту при входе в торговые центры в автоматах «Элекснет».

Одним из шагов в нашей трансформации к современной реальности стал e-commerce. Причем e-commerce у нас есть и для B2B-, и для B2C-рынков.

Если брать B2B e-commerce — мы сами собираем заказы, сами доставляем клиентам, используем глобальные системы для получения и обработки заказов. С такими клиентами работают наши менеджеры, помогают им решать какие-то проблемы: выбирать рецептуры, понижать фудкост.

Для B2C-рынка запустили e-commerce более чем три года назад, сейчас активно развиваем. И наш B2C-e-commerce, в отличие от очень многих компаний, по сути является B2B2C, потому что в большинстве случаев METRO не продает товар конечному клиенту. Мы придерживаемся идеологии, что METRO — это такой большой партнер для бизнеса. И как раз на базе METRO многие партнеры открыли бизнес по доставке товаров, точно так же, как в METRO покупают товары многие магазины, например формата «у дома».

Наш B2C-e-commerce, в отличие от очень многих компаний, по сути является B2B2C

Партнеров много, один из них — «СберМаркет», который раньше был «Инстамартом». Сначала компания позиционировала себя как профессионального шопер-ассистента и сотрудники собирали товары по заказу клиента, брали деньги за доставку. Сейчас это огромная машина, и все устроено так, что заказы, которые получает сам «СберМаркет», и заказы с сайта и приложения METRO — все они передаются в «СберМаркет», он собирает и доставляет.

То есть мы с партнерами делим обязанности — каждый делает ту часть, на которой специализируется, которую умеет делать идеально. Партнеры собирают и доставляют заказы конечных покупателей, соблюдая все требования к качеству, обеспечивая быструю доставку, а мы организовываем закупку огромного ассортимента товаров, отслеживаем их качество, выкладываем товары на полку, устанавливаем выгодные цены. Да, мы умеем собирать заказы бизнес-клиентов палетами, ящиками, отправлять их грузовым транспортом, а маленькие заказы, где требуется отдельно выбирать каждое яблочко, доставлять некрупные заказы одновременно по большому количеству адресов, наверное, мы сами пока не потянем. Но зато партнеры делают это отлично.

Также в конце прошлого года запустили «Яндекс.Еду», которая доставляет из наших торговых центров заказы за 90 минут.

Мы изначально поняли, что в плане интеграции всевозможных ИТ-систем с маркетплейсами требуется значительное количество ресурсов, которые мы не готовы выделить. Но если партнер готов взять интеграции на себя — после обсуждения вопросов, как именно мы будем представлены на витринах, какие гарантии, что наш бренд будет в безопасности, то есть сервис по сборке и доставке будет соответствовать нашим высоким нормам, — мы всегда с радостью даем партнеру права на представление витрины METRO, и он получает дополнительные заказы.

Это взаимовыгодное сотрудничество — товарооборот проходит через METRO, партнер получает заказы от клиентов, уверенных в качестве и ассортименте METRO. И если мы возьмем оборот B2B и оборот от B2C-партнеров, то окажемся в тройке лидеров рынка e-commerce.

Если мы возьмем оборот B2B и оборот от B2C-партнеров, то окажемся в тройке лидеров рынка e-commerce

B2B2C — это около 10% от оборота, и это уже очень серьезно. Мы планируем, что доля e-commerce вырастет еще сильнее в течение ближайших пяти лет вместе с ростом рынка.

B2B мы считаем отдельно, потому что это самостоятельное направление, в указанную долю B2B-продажи через онлайн-каналы не включены.

До 10% доля дошла, естественно, в 2020-м, когда всем понадобились продукты в онлайне. Начиналось все с 2, 3, 5%, и это было достаточно стабильно, но толчок рынку дала пандемия. Без пандемии рынок e-grocery шел бы к сегодняшним объемам три года минимум. То есть пандемия позволила сэкономить много времени и перепрыгнуть многие этапы, которые требовались рынку.

Самое главное, что из-за пандемии люди получили опыт покупок в онлайне и теперь не боятся заказывать, пандемия сняла многие внутренние барьеры у покупателей. Причем сначала, когда пошел большой приток новых клиентов, они заказывали в основном то, что не страшно заказать: макароны, крупы, напитки, консервы, бытовую химию. А дальше стали заказывать уже и фреш-продукты — свежую рыбу, овощи, фрукты. Люди поняли, что при покупке в METRO будут выбраны идеальные товары, что доставлены будут действительно классные продукты и, как правило, в нужное время с нужным качеством. Несколько раз мы с партнерами тестировали и меняли процесс работы сборщиков и курьеров: как возить продукты, чтобы они оставались надлежащего качества. И теперь люди спокойно покупают даже дорогие свежие товары и пользуются этим регулярно.

Также мы наблюдали, что в начале пандемии был хаотичный большой спрос на ту же гречку, где-то 2–3 недели, это даже стало шуткой в кругах e-grocery и ритейла. Люди закупились гречкой, а потом захотелось чего-то более интересного, и в заказы стала попадать охлажденная курица и мясо, фрукты и овощи, то есть товары не в долгий запас, а которые человек покупает на два-три дня — купить и есть.

За три года с учетом пандемии мы прошли путь, который при нормальном развитии ситуации занял бы лет шесть-семь

У нас много групп клиентов, поэтому в структуру дирекции маркетинга входят подразделения, отвечающие за маркетинг для отдельных клиентских групп, а также отдел CRM и маркетинговых исследований, к которому относится и команда целевого маркетинга.

Как я уже говорил, есть отдельная бизнес-аудитория HoReCa, причем она тоже делится на подгруппы: рестораны японской кухни, рестораны традиционной российской, морская кухня, рыбопродукты и прочие. С ними надо коммуницировать по-разному, им интересны разные товары, у них разные ценности при выборе места для закупки.

Также есть аудитория трейдеров (не те, которые про акции). Они отличаются как минимум тем, что есть просто трейдеры — владельцы магазинов, а есть наша франшиза «Фасоль», и мы рекомендуем разные товары для разных типов магазинов.

Есть и B2C-аудитория, которую можно сегментировать по огромному набору характеристик. Применяется и RFM-сегментация, и сегментация по поведению клиентов — состав чеков, места покупки, категории покупаемых товаров, а также их ценовой уровень.

В METRO традиционно доля quality shopper (клиенты, покупающие премиальные товары) значительно выше, чем в среднем по рынку. И мы видим, что и в онлайн-каналах клиенты действительно готовы покупать дорогие продукты — в том смысле, что это премиальные продукты, которые в других магазинах покупаются хуже. Например, замороженные крабы, гребешки, устрицы, мясо из Уругвая, импортные мясные деликатесы и сыры и многое другое, чем славится METRO. Можно также сказать про дорогую алкогольную продукцию, например шампанское Dom Perignon.

Конечно, у нас есть и клиенты сегмента budget shopper, которые запасаются и покупают в METRO с целью сэкономить на больших покупках и при этом быть уверенными в качестве.

Изначально используемые маркетинговые инструменты не позволяли слишком глубоко сегментировать клиентов, особенно для электронной коммерции, и в основном персонализация строилась на уровне генерации купонов на скидку в торговых центрах на самые востребованные клиентом товарные категории. Купоны автоматически рассылали в письмах. Это работало (и работает), но гибкости было мало, в письмо мы не могли вставить что-то еще. Сейчас у нас уже запущен локальный сервис, который позволяет создать единый профиль клиента (вне зависимости от канала, через который он покупает), а также проводить динамическую сегментацию и гибкую коммуникацию.

Отдел CRM работает отдельно от e-commerce. Он отвечает за все, а мы — бизнес-заказчик. Причем наши заказы не такие, что «нам надо, чтобы вы то-то отправили», а мы достаточно глубоко погружены в процессы друг друга — мы хотим протестировать, какие результаты хотим получить. Это касается не только email, но и цепочек по разным каналам, и персонализации сайта, в которую мы пока не зашли глубоко, но по крайней мере триггерные попапы уже внедрили.

Также в маркетинге у нас есть отдел рекламы, отдел брендинга, отделы по взаимодействию с клиентами B2B, B2C. Мы долго не ставили B2C в приоритет, но сейчас видим, что эти клиенты соответствуют целям и миссии нашей компании, мы даем им возможность закупать большое количество товаров и экономить на объеме. То есть та же самая миссия опта, которую мы на себя взяли, выполняется и B2C-клиентами.

И как раз года три назад появился в маркетинге дивизион электронной коммерции, который изначально состоял из пяти человек, а сейчас нас больше 20. Количество людей, наверное, не самое большое, но мы много услуг и сервисов отдаем на аутсорс, стараемся быть все более эффективными. То есть если не хватает рук, мы идем на рынок и выбираем партнера, который умеет решать необходимые задачи. Партнерство дает нам возможность получить результат без увеличения внутренних ресурсов, а заодно мы набираемся внешнего опыта.

Дивизион сильно вырос за время пандемии. Было очень интересное и непонятное чувство, когда я нанимал людей, ни разу не увидев их вживую. И потом, когда мы вышли в офис, люди не были ранее друг с другом лично знакомы, первый раз виделись и спрашивали: «О, ты кто?». Как показала практика, такой наем был правильным, потому что была важна скорость. За счет того, что мы приняли риски и увеличились, мы смогли потянуть то пандемийное увеличение спроса.

Было очень интересное и непонятное чувство, когда я нанимал людей, ни разу не увидев их вживую

Моя основная головная боль — KPI. Это продажи сегодня, завтра, через год и далее. И эти продажи раскладываются дальше по разным показателям.

Это и конверсия на сайте, и средний чек, и трафик. Трафик делится на старых клиентов, которых нам нужно возвращать, на новых клиентов, которых надо сначала откуда-то получить, а затем правильно их вести к первой покупке, потому что не факт, что они покупают с первого раза. Нужно подогревать новых клиентов — дать им достаточную информацию о METRO, нашем качестве, ассортименте, ценах, пока они поймут, что METRO — это то место, где они хотят покупать.

Естественно, на продажи влияет и показатель on shelf availability (доступность товара на полке), за которым мы следим, сигнализируем нашим коллегам, которые отвечают за торговые центры, чтобы заказ по популярным в онлайне товарам был увеличен. Потому что теперь, когда доля продаж e-commerce занимает значительную долю в продажах, ее надо брать в расчет, учитывать потребности канала при планировании запасов и закупке товаров в торговые центры.

В некоторых торговых центрах доля e-commerce уже превышает 25%

Особенно если это делается под «короткие» акции, например акции выходного дня: товары разбирают очень быстро, потому что действительно выгодное предложение. И будет обидно, если клиенты в e-commerce останутся без товара, а еще хуже, если они закажут товар, а мы им не сможем доставить. Будем предлагать какую-то замену, но, естественно, не на таких интересных условиях.

Каждый из перечисленных показателей (и не из перечисленных тоже) можно детализировать и детализировать, раскладывая на KPI каждого участника команды. Тот же трафик — что это такое? У нас есть платные размещения, есть социальные сети, есть CRM-коммуникация, которая по-разному должна работать с онлайновыми и офлайновыми клиентами и с теми, кто еще не покупал, но подписался на нашу рассылку.

Дальше регулярно смотрим план-факты, чтобы понять показатели, по которым мы идем ниже ожиданий или, наоборот, выше. Планы основаны на статистике наших ожиданий от предпринятых ранее действий. И мы понимаем, что если начали где-то работать лучше, это хорошо. Если не дотянули в каком-то показателе, но перепрыгнули другой и в итоге сделали тот же план продаж — это хорошо. Но дальше стоит вопрос — а как тогда при повышении в дальнейшем плана по перевыполненному показателю повысить факт по тем показателям, где ранее не смогли достичь плана.

Первый и самый очевидный шаг — чтобы один и тот же клиент, который использует оба канала, не получал одновременно два email: про онлайн и офлайн.

Если клиенты не дедуплицированы, а тем более если рассылки отправляются из разных систем, то клиенты будут переспамлены

А дальше встают другие задачи и цели, например увеличить частоту покупок клиента. Если он покупает в офлайне раз в две недели большой пакет, можно сделать выводы, что, наверное, ему тяжело добираться. Значит, мы можем донести до него информацию, что между этими покупками он может заказать в онлайне, причем на достаточно небольшую сумму — мы сами привезем и все того же качества.

То же самое про онлайн. Если клиент заказывает только в онлайне, мы можем ему предложить прийти в торговый центр. Нам важно, чтобы как можно больше клиентов становились омниканальными, потому что офлайн — лучший способ ознакомиться с ассортиментом, так как каталог e-commerce содержит более 40 тысяч товаров. Скорее всего, клиент не увидит те товарные категории, которые не планировал купить изначально, в отличие от ситуации, когда он идет мимо полок и по пути может визуально ознакомиться с огромным количеством товаров, а некоторые еще и подробно изучить, если возник интерес.

В онлайне как минимум половина продаж — через поиск. То есть клиент заходит и ищет конкретно «молоко» (или приходит из поисковых систем с запросом, связанным с молоком), нашлось ему 40 товаров — он из них и выбрал. А если клиент в торговом центре, то пока он идет к молоку, он видит еще много разных товаров. И даже если сейчас не купит, то в следующий раз он уже может подумать: «А, вот это я видел, наверное, стоит купить».

Плюс у нас большой алкогольный ассортимент, который по закону мы не можем продавать в онлайне. Конечно, у нас есть самовывоз, когда клиент резервирует товар на сайте, а потом приезжает в пункт самовывоза и покупает уже на территории торгового центра. Но все равно в онлайне тяжело, потому что клиент пришел за белым испанским вином, быстро его нашел, выбрал, и он не видит все то количество других интересных предложений, которые есть на полках в торговом центре. Например, винная зона очень большая, часть клиентов это поражает, и они начинают посещать торговые центры METRO регулярно.

Клиенты, которые начинают покупать в обоих каналах и делают это регулярно, не заменяют покупку в одном канале покупкой в другом, они начинают покупать инкрементально. Им становится проще покупать, они понимают, что могут заказать товар в интернет-магазине и получить в тот же день (а можно и в течение 2 часов). Им необязательно покупать на 2–3 недели вперед, тащить огромную телегу. И они просто начинают делать дополнительные покупки — что надо на день, на два. И за счет этого растет и средний чек в целом, и частота покупок, и, естественно, LTV.

Иногда проводим промо в онлайне, а в офлайне всех информируем, что промо только в онлайне. И наоборот. Это может выглядеть немного сложно для клиента, но работает. Почему мы так делаем? Потому что, как я уже сказал, нам интересно познакомить клиента со всеми каналами, кроме того, есть товары и категории более релевантные для того или иного канала (если считать проникновение в чек).

Или вот остались персональные купоны, которые высылаются всем клиентам, кто регулярно покупает, но действуют они только в офлайне. Это тоже осознанное решение — хотим пока оставить офлайн.

В онлайне начали начислять кешбэк, который можно потратить только в офлайне. Вероятно, позже мы сделаем возможным его списание и в онлайне, но пока думаем.

Плюс у нас в офлайне есть так называемый BMPL — buy more pay less — трехуровневый ценник: покупаешь одну бутылку воды — она стоит 100, покупаешь три бутылки — каждая из них стоит 90, покупаешь 12 бутылок — каждая стоит 80. Это важно, чтобы выгода от оптовой покупки была заметна. Для интернет-магазина многоуровневый ценник не доступен.

Безалкогольные чеки сравнимые: в офлайне несколько повыше, но не в разы, заметно меньше, чем в два раза. Алкогольные чеки в офлайне могут быть в два-три раза выше.

Безалкогольные чеки в онлайне и офлайне сравнимые

Рестораны быстро переориентировались на доставку, пошли в «Яндекс.Еду», Delivery Club. Причем сервисы в какой-то момент снизили комиссию — вплоть до того, что вообще отказались от комиссии, если ресторан доставляет сам.

Мы помогали клиентам регистрироваться в этих сервисах, чтобы они тоже могли запустить доставку из ресторанов. То есть METRO собрало у себя правильные условия подключения, были подготовлены специальные наглядные пошаговые инструкции, которые менеджеры давали клиентам, чтобы им было проще.

Также запущена программа лояльности, объединяющая наши аудитории, — «METRO Партнер». B2C-клиенты получали за покупку купон на скидку в ресторанах. То есть мы собрали пул проверенных с точки зрения безопасности заведений и приводили к ним живой трафик. Если ресторан давал скидку по купону гостю от METRO, то на эту же сумму получал скидку при закупках, чтобы не терять деньги.

Падение HoReCa в итоге было закономерным и значительным, падение трейдеров, наверное, было меньше в процентах, потому что на магазины у дома спрос клиентов тоже вырос. Клиенты не могли далеко ходить, у них было право выйти погулять с собачкой или оформить QR-код, что не самая простая история. Выросший значительно выше прогнозов e-commerce позволил компенсировать часть недополученного оборота от снижения спроса бизнес-клиентов.

Поэтому, когда у нас одно направление падает, как правило, другое может расти. Во всем есть взаимосвязь и перетекания. Когда клиенты не могут ходить в ресторан, часть из них, такие hobby cooker, пытаются дома готовить красивые ресторанные блюда. Эти клиенты пошли к нам и стали закупать продукты именно для такого кукинга — «готовь как шеф».

Увидев эту потребность, мы запустили, например, живые стримы в Instagram. Каждый день настоящие шеф-повара из ресторанов готовили блюда прямо у себя на кухне из продуктов, которые покупали в METRO, и, соответственно, пошагово этот рецепт раскладывали, рассказывали, как и что сделать. История была довольно популярной в пандемию.

Потом мы ее немного переформатировали, снимали не живые стримы, а просто много роликов, рецептов и публиковали на YouTube. Также на сайте сделали раздел с рецептами, где можно посмотреть рецепт, видео, если оно есть, и одной кнопкой добавить все необходимые продукты в корзину.

Удивляет, что в онлайне наличие скидки важнее, чем в офлайне, но при этом размер скидки менее важен. То есть главное, чтобы скидка была, а 10 или 20% — могут работать почти одинаково (тут, конечно, важен и сам товар).

Удивляет, что в онлайне наличие скидки важнее, чем в офлайне, но при этом размер скидки менее важен

Чтобы такое узнавать, мы регулярно проводим акции на одни и те же группы товаров и тестируем разные условия. Одновременно, к сожалению, нет возможности это сделать, чтобы была статистическая достоверность, потому что один город — одна коммуникация. Мы выкладываем коммуникацию в торговом центре, заказываем на радио, плюс партнеры размещают на ТВ — поэтому не можем одновременно, например, по Москве провести несколько тестов. А если провести акцию по Москве и Иркутску, скорее всего, разница будет, потому что разные города, разное поведение клиентов. Поэтому мы проводим на неделе одну акцию, на следующей или через неделю — другую с теми же товарами. Смотрим, как работает.

Самое тяжелое — когда сообщение сильно ограничено географически. Например, мы пробовали сделать выделенный ассортимент под e-commerce, запустили его только в нескольких торговых центрах в Москве. И поняли, что не можем этот товар полноценно продавать, потому что не можем таргетироваться в какую-то зону вокруг торгового центра. Во-первых, таргетинг работает не так хорошо, как хотелось бы. Во-вторых, он захватывает людей, которые, например, едут в общественном транспорте мимо зоны таргетинга, и мы не знаем, где они живут на самом деле, — скорее всего, эти люди не смогут данный товар заказать. Поэтому мы поняли, что любое размещение должно покрывать весь город или регион. То есть мы можем делать тесты по разным торговым центрам, но осознанно не делаем, потому что это не дает понятного результата и значительно осложняет работу.

В онлайне клиенты активно заказывают, и начиналось это с того, что заказывали тяжелые вещи — большой стиральный порошок, воду упаковками по шесть бутылок, особенно когда акция. Кстати, во время акций появляется много бесплатной рекламы, например врачи-диетологи на своих площадках говорят: «Смотрите, какая крутая вода, в METRO скидка, надо срочно брать». И оттуда идет огромное количество клиентов — люди закупаются. Понятно, что цена достаточно низкая, мы на этом не зарабатываем. Но зато клиенты приходят и знакомятся с другими товарами, начинают покупать их.

Клиенты стали охотнее привязывать банковскую карту и платить в онлайне, даже возрастная аудитория

Еще года три назад у людей был большой страх платить в онлайне и это делали только молодые. Сейчас страх снизился, мы с партнерами в какой-то момент полностью отказались от наличных. Раньше был способ оплаты наличными курьеру, сейчас его вообще нет, и это работает. Клиент готов платить либо в онлайне, либо картой при доставке, но онлайн-платеж применяется все чаще, и с ним клиенты выбирают бесконтактную доставку — просто оставьте мне все у дверей, позвоните, я выйду заберу. Это изменение, думаю, связано с пандемией, потому что что люди не хотят взаимодействовать с лишними посторонними людьми, не хотят что-то трогать, даже в терминал ПИН-код вводить.

Есть метод, когда полная сумма заказа не предавторизуется, так как она может меняться во время сборки: весовой товар, не нашли что-то, заменили. Поэтому просто происходит предавторизация одного рубля, а дальше списывается вся сумма, когда заказ собран и точно будет доставлен в таком виде без изменений. Это гарантирует, что клиенту не придется ждать несколько дней возвращения денег, когда с него два раза списали — один раз на предавторизации, а потом уже измененную сумму. Это тоже сказывается.

Поэтому переход в онлайн был не таким болезненным. Я помню, как где-то в 2015-м требовалось принимать наличные от клиентов, так как 60% хотели платить только наличными курьеру. И выбор курьерских служб для интернет-магазина был осложнен именно возможностью принимать наличные при доставке. А сейчас все принимают и карты, и деньги, но наличных стало гораздо меньше, это для e-commerce здорово.

Когда произошло переключение на фреш-категории товаров, люди попробовали и поверили, что их соберут хорошо. Мы регулярно замеряем NPS, задаем дополнительные вопросы, получаем много комментариев в духе: «Собрали яблоки, черешню или бананы лучше, чем я сам, потому что я не обращаю внимания на какие-то пятнышки, а тут все приезжает прямо идеальное». Хотя некоторые до сих пор предпочитают самостоятельно выбирать мясо или рыбу, потому что сами знают, сколько им надо жирка, косточек и т. д. За собственноручным выбором всегда можно приехать в торговый центр. Хотя мы видим, что домой и на дачу доставку свежих продуктов активно заказывают.

Раньше было видно две миссии. Первая — экспресс, когда надо прямо здесь и сейчас. Это когда я встал утром, открыл холодильник и увидел, что скисло молоко, а мне надо кофе с чем-то пить. Поэтому надо, чтобы через 15 минут привезли молоко. На этом активно развиваются все экспресс-доставки, та же «Яндекс.Лавка», сейчас они занимают значительную долю рынка. Вторая — stock up, то есть пополнение запасов на какое-то время. Такие заказы делали и у нас, и у других, но на тот момент доставка была в основном next day, а мы с партнерами одни из немногих, кто делали доставку широкого ассортимента same day.

Пока тяжело посчитать конкретно, но мы видим, что появилась новая миссия — покупка не для себя. Люди стали понимать, что можно купить еще и родственникам. Часто видим, что иногда заказы приходят из-за границы с доставкой где-то по России. То есть у людей остались родственники в регионах, и вот они, находясь в Москве, на отдыхе, работая в других странах, где угодно, заказывают для родственников продукты. Возможно, родственники сами не могут себе оформить или хочется их финансово поддержать. Это классная миссия, социальная и правильная, люди стали больше заботиться друг о друге.

Люди стали понимать, что можно купить еще и родственникам

Надо было и раньше делать больше операционной интеграции. Что это такое? Для партнеров — сервисов доставки — мы выделяем в торговых центрах достаточно большие площади, где устанавливаются холодильники, стеллажи, кассы, чтобы пути сборщиков и курьеров не пересекались с обычными клиентами и они могли быстро упаковать собранный заказ, быстро пробить на кассе.

Мы также организовали отдельную систему scan and go, когда сборщику не нужно выкладывать товар на ленту, и систему правильного хранения продуктов. Это крайне важно, так как мы международная компания и есть жесткие требования к качеству товара ХАССП, к соблюдению холодовой цепи, к товарному соседству. Например, разные категории не могут храниться в близком соседстве друг с другом, какой-то продукт должен быть определенной температуры, для заморозки нельзя выше −18, даже −17 уже не подойдет. И как раз выделение зон позволяет это соблюдать.

ХАССП (HACCP, hazard analysis and critical control point) — система менеджмента безопасности пищевой продукции

Зоны значительных размеров мы начали выделять к концу 2019-го. До этого интеграция состояла из шкафчиков в закассовой линии, они еще остались у некоторых сервисов. Когда у партнера пять заказов в день, конечно, эта система работает. Когда заказов становится хотя бы 50, уже требуется нормальная площадь и техническая интеграция. И это то, что можно было ускорить и ускорить именно выделением площадей, потому что в какой-то момент в 2020-м и мы, и партнеры не могли выполнять заказы со скоростью растущего спроса клиентов. Примерно со всем рынком было то же самое, но это не оправдывает того, что мы с партнерами не смогли выполнить заказы с нужной скоростью.

Стоило ускорить разработку собственных витрин — приложение и сайт. Если клиента получил партнер через свои витрины, мы этого клиента не знаем. Если клиент пришел через наше приложение или сайт, мы, естественно, передаем партнеру данные для сборки и доставки, но продолжаем с этим клиентом взаимодействовать, делаем его омниканальным. Плюс на собственных витринах мы можем показывать предложения, действующие в торговых центрах, а партнерам неинтересно говорить про офлайн, потому что они в онлайне.

Партнеры хорошо организовали клиентскую поддержку, колл-центры, обучили сборщиков и курьеров. При выявлении каких-либо проблем информацию быстро передают нам, чтобы мы пополнили полки или провели дополнительную проверку качества определенных товаров. С крупнейшими партнерами у нас даже есть чаты по торговым центрам, где сборщики сообщают, что что-то пошло не так.

Плюс у всех сборщиков есть приложение, в котором они видят заказ, сканируют товары. И с партнерами есть такая интеграция — как только в приложении отмечено «товар не найден» или «товар ненадлежащего качества», нам об этом пишет бот, это видит и директор торгового центра.

Если товар не найден, наши сотрудники смотрят, есть ли он в запасе. Если есть, снимают откуда-то сверху со стеллажей, чтобы товар можно было снова продавать. В рамках обычного клиентского пути, если клиент пришел в магазин и что-то не нашел — он идет дальше. А от сборщиков мы можем получать информацию и пополнять полки.

Некоторые овощи и фрукты предполагают период дозревания, например это касается томатов, авокадо. С нашей точки зрения, такие товары соответствуют всем стандартам качества, бизнес-клиенты тоже их предпочитают, потому что предполагается хранение продуктов несколько дней, использование их в производстве заготовок для блюд. А клиенту в B2C, как правило, немягкие помидоры не подходят, потому что ему надо сразу их порезать в салат, чтобы было идеально. И партнеры нам сообщают, что помидоры не могут положить в заказ клиента. Мы, конечно, с ними обсуждаем по каждому товару отдельно, и находим решения, которые удовлетворят потребность клиента, либо управляем этой потребностью, внося изменения в описание товаров и фотографии.

У большинства партнеров есть частично согласованные с нами, частично выставленные самостоятельно требования по остаточному сроку годности товаров. Как правило, для продуктов категории фреш и ультрафреш должно остаться не менее 50% срока реализации, чтобы клиенту можно было его положить. Эти требования соблюдаются сборщиками партнеров, но вмешательство человеческого фактора никогда нельзя полностью исключить, и если бы мы собирали сами, не исключаю, что точно так же человеческий фактор мог бы в сопоставимом количестве случаев проявляться. Поэтому я не вижу, что торговля через партнеров более рискованная, через прямая торговля, потому что мы договариваемся о соблюдении правил. И все партнеры тоже заинтересованы в том, чтобы клиент оставался с ними.

Для продуктов категории фреш и ультрафреш должно остаться не менее 50% срока реализации, чтобы клиенту можно было его положить

В каждом торговом центре METRO у партнера такое количество персонала, чтобы эффективно контролировать выполнение правил. Бывает, неопытный сборщик не усвоил требования к товару, и если он ошибся раз, ошибся два, к нему приставляют кого-то из более опытных коллег, кто проверяет за ним несколько заказов. Если проблем нет, дальше сборщик ходит сам. Если есть, принимают решение по поводу самого сборщика: кого-то переводят в упаковщики, которые просто собирают привезенный товар.

В METRO своя служба качества, которая может не хуже Роспотребнадзора проверить, в том числе работу партнеров

Как правило, служба качества приходит в зону партнера, смотрит, в каком холодильнике какие товары, какие сроки годности, соблюдается ли товарное соседство, ведется ли реальная дезинфекция полок и ящиков.

Требований много, требования ХАССПа жестче СанПиНа. И мы хотим следить за их выполнением, Неважно, через какую витрину клиент оформляет заказ — он все равно покупает в METRO. Поэтому мы должны обеспечить соответствие тому ожиданию, которое изначально есть у клиента.

Много разговоров было про холодовую цепь, как довезти мороженое или ягоды в 30-градусную жару? Нашли способы, но они работают на ограниченное время доставки. То есть партнерам пришлось еще логистику оптимизировать, чтобы курьер быстрее доезжал до каждой точки. Каждый товар упаковать в соответствии с необходимым терморежимом, в рыбу насыпать лед, все это положить в термопакет, потом в термобокс.

Сеть Metro запустила продажи на Ozon

Один из крупнейших транснациональных операторов оптовой торговли Metro впервые начинает продажи на маркетплейсе Ozon. Профессиональный ассортимент Metro будет включать более 250 товаров собственных торговых марок и станет доступен пользователям онлайн-площадки по всей стране. Месячная аудитория Ozon уже превышает 62 млн человек.

FotograFFF/ Shutterstock

Metro представит на Ozon товары своих собственных марок, которые созданы прежде всего для кафе, ресторанов и гостиниц, а теперь станут доступны более широкому кругу покупателей. Также для клиентов Ozon будут представлены товары бренда Aro (основной и наиболее популярный ассортимент) и Tarrington House (текстиль, мебель и аксессуары профессионального качества).

«Для компании Metro в России онлайн-продажи это важная часть бизнеса, мы входим в топ-3 оператора на рынке e-grocery (по данным Infoline), с долей доставки более 30% от бизнеса. Если вы хотите получать товары для персонального пользования, до сегодняшнего дня география доставки была ограничена радиусом до 100 км от наших торговых центров в 52 регионах. Благодаря выходу на маркетплейсы мы расширяем географию, ведь пункты выдачи и доставка Ozon охватывают более 50% всего населения России, а это значит, что товары Metro станут доступными для еще большего числа покупателей и они смогут по достоинству оценить высокое качество и выгодные цены наших брендов», — рассказал Денис Марфутин, директор по электронной коммерции «Metro Россия».

Продукция Metro на маркетплейсе представлена в формате shop-in-shop: на специальной витрине клиентам доступны товары в категориях «Продукты питания», « Товары для дома », позже также будут добавлены категории «Товары для животных», «Дом и сад» и другие. Уже к концу текущего года ассортимент увеличится в 6 раз — до 1500 товарных наименований.

«Metro — первый международный оператор торговли, представленный на маркетплейсе Ozon, и мы уверены, что это сотрудничество укрепит тренд на переход FMCG в онлайн. Пользователи все активнее выбирают товары повседневного спроса на мультикатегорийных онлайн-площадках — за счет широчайшего ассортимента, который формируют продавцы маркетплейса, и удобной доставки. Формат маркетплейса подходит не только малому и среднему бизнесу, но и крупным брендам, даже тем, кто имеет свой онлайн-канал — в случае с Ozon они могут расширять географию своих продаж по всей стране без ограничений и пользоваться вниманием аудитории, превышающей 62 млн человек», — отметила Арина Князева, коммерческий директор направлений FMCG и Food Ozon.

Второй год подряд россияне переносят в онлайн покупку самых базовых товаров, причем в 2022 году пользователи использовали для этого, в том числе, крупные сезонные распродажи. В 2022 году топ самых популярных товаров на Ozon уже на 100% состоял из товаров повседневного спроса.

Логотип Metro Cash & Carry

METRO – один из крупнейших транснациональных операторов оптовой торговли. Metro Cas.

Ozon — российский интернет-магазин, предоставляющий своим покупателям более 100 млн то.

FotograFFF/ Shutterstock

Metro, Ozon, доставка, онлайн-ритейл, развитие сети Сеть Metro запустила продажи на Ozon

Что такое центр оптовой торговли в метро